Kerem Girgin derste şu değerli bilgilerini paylaştı: Insead Executive MBA programının ders müfredatı: Temel iş idaresi kavramlarının ele alındığı Core; kişilerin ilgi alanlarına göre konu hakkında derinlik veren Electives; geniş kapsamlı ve bütünleşmiş yönetsel problemlerin çözümüne yönelik yöntembilimin pratikle pekiştirilmesini sağlayan Key Management Challenges isimli ders gruplarından oluşmaktaydı. Takdir edersiniz ki; yaklaşık 700 saat süren örgün eğitimin tamamını burada aktarmam mümkün değil. Dolayısıyla, işlediğimiz derslerde sizlerin de ilgisini çekeceğini düşündüğüm bazı ana konuları örneklerle süsleyerek, hiçbir akademik iddiası olmaksızın, referans olması açısından sizlerle paylaşmak istedim. Şimdiden aktarımlarımda olası akademik hatalar için affınıza sığınırım.
İlk aklıma gelen Core derslerden biri ‘Uncertainty, Data and Judgement’ adını taşıyordu. Derste ilk olarak ‘Heuristics and Biases in Judgement’ konusunu işledik. Karar Vermede Buluşsal Yöntemler ve Önyargı olarak tercüme edebileceğimiz bu konu yöneticiler olarak bizi daha objektif kararlar almaya yöneltmeyi amaçlıyordu. Her insan, ister günlük olsun, isterse uzun vadeli olsun, çeşitli kararlar alırken geçmişte öğrendiği konuların, yaşadığı deneyimlerin etkisinde kalarak düşünür. Bir başka deyişle karar verirken ya bilgi dağarcığına ya da yapılan güdümlemeye bir çapa atar. Bu davranış kimi zaman tecrübeyle sabit olduğu için çok iyi sonuçlar verebilir. Ama kimi zaman da taraflı ve kötü kararlar vermeye yol açar. Dersin amacı karar vermede eldeki gelişigüzel var olan bilginin olumsuz etkiler yapmasının önüne geçecek şekilde eğitilmemiz idi. Güdümlemeye çapalama konusunda hocamız Amerika’nın günlük yumurta üretimi kaç adettir şeklinde bir soru sordu. Sınıfı iki gruba ayırdı ve birbirlerinden haberleri olmayacak şekilde bir gruba cevabı milyon adet cinsinden, diğer gruba da milyar adet cinsinden istediğini grup üyelerinden tahmin yapmalarını istedi. İlk gruptakilerin verdiği cevapların ortalaması 20 milyar olup medyanı 5 milyar iken diğer grubun ortalaması 50 olup medyanı 200 milyardı. Çünkü herkes kendi tahminini yaparken sorulan birimin cinsinden mantıklı olması için cevaba önyargılı yaklaştı. Diğer ifade ile tüm öğrenciler kendilerine güdülenen manyetüde çapalama yaptı. Merak edenleriniz için doğru rakam yaklaşık 75 milyar. Bu örnekte doğru ya da yanlış tahmin aranmamakla birlikte; mesela şirketimizde bütçeleme yaparken referans aldığımız sayısal birimin bizi ne şekilde yönlendirdiği konusunda bir iç tahlil yapmamız gerektiği hususunda bir silkeleme etkisi yaptı.
Diğer bir Core dersimizin ismi de Organizational Behaviour; Örgütsel Davranış idi. Bu dersten aktarabileceğim bir konu şirket türleri ve stratejik hareket kabiliyetleri üzerine olabilir. Her ne kadar günlük iletişim kullanımında şirket organizasyonlarına verdiğimiz isimler algımızı değiştirmese de; yapıları basitten karmaşığa doğru; Enternasyonal, Multinational, Global ve Transnational, bu kavramlar stratejik şirket yapılandırılmasında çok önemli rol oynamaktalar. Mesela, dilimizin en alışkın olduğu Enternasyonal şirket sıfatı aslında sadece ithalat ve ihracat yapıp tüm organizasyonu orijin ülkesinde bulunan şirketlere verilebilir. Japon menşeli şirketlerin çoğu 70’lı yıllarda bu gruba girmekteydi. Aynı şekilde ihracatımızın temelini oluşturan birçok makina imalatçımızın günümüzde bu şekilde yapılandığını görüyoruz. En karmaşık ve yerel otonomisi en yüksek şirket tipi ise Transnational şirketler diyebiliriz. Bu şirketler müşteriye yakınlık konusunda o kadar ileri ve esnekler ki, yerel firmaların bu küresel devlerle aynı ligde rekabet edebilmesi çok zor ve pahalı. Bu tip bir yapılanmaya ülkemizden en güzel örneği; Mc Donald’s ın operasyonlarında küresel verimliliği kullanmasının yanı sıra yerel pazarın her segmentine hitap edebilen ürünlerin (Ör: Mc Turco) bulunabilirliliği olarak gösterebiliriz.

ŞİRKETTE GERÇEK GÜCÜN KİMDE OLDUĞUNU TANILAMA VE ONA GÖRE HAREKET ETME KABİLİYETİ PAHA BİÇİLEMEZ DEĞERDEDİR
Bu dersin kapsamında sizlerle paylaşmak istediğim bir diğer konu da örgütlere üç ayrı mercekten bakılabileceği konusu. Bunlar, stratejik dizayn, politik ve kültürel mercekler olup her biri, söz konusu organizasyonun ne olduğu konusunda farklı bir bakış açısı verip, deşifre edip geliştirici aksiyon alma yönünde gereçler önermekte. Stratejik tasarım merceği; organizasyonları adeta bir makina gibi rasyonel tasarımlar olarak görüp, konulan stratejinin ve çevresel şartların gereklerine göre yapılandırılıp hassas ayar edilmesini işler.  Politik mercek ise şirketleri birer politik bünye ve rekabet arenası olarak ele alır. Her ne kadar tüm şirket söylemlerinde tüm çalışanlar tarafından kabullenilmiş bir ortak hedef olduğu söylense de, gerçekte şirketlerde, neredeyse var olan yönetici sayısı kadar farklı fikir ve yönelim mevcuttur. Neticede gelinen nokta, güç dağılımı ve politik maharet etkisiyle şekillenir. Dolayısıyla, şirkette gerçek gücün kimde olduğunu tanılama ve ona göre hareket etme kabiliyeti paha biçilemez bir değerdedir. Politik mercek konusunda da şirketteki herkesin bir amiri ve bir görüşü bulunmakta olduğu gerçeğinden hareketle şirketi nasıl aynı amaç doğrultusuna odaklanır hale getirebileceğimiz konusunda bilgiler verildi. Bir kişi şirket için çok faydalı bir fikir üretebilir. Ancak bu fikir şirket içinde benimsenir ve desteklenirse uygulamaya geçirilebilir veya uygulama başarılı olabilir. Bu nedenle politik davranmak ve lobi çalışmaları yapmak önemli bir konudur. Bu konu değişim yönetimi alanına da girdiğinden bir benzetim programı (ör:The Change Pro) aracılığı ile değişik uygulamaların sonuçlarını test etme imkanı bulduk. Şirketin CEO’su ile yemek yemekten tutun da asansörde rastlaşmak gibi karşılaşma fırsatları yaratmak ve en kısa süre içinde üç kelime ile o fikri satmaya, onun kafasında yer etmeye varıncaya kadar neler yapılabileceği konuşuldu.
Kültürel mercek ise şirketi kendi sembolleri, ritüelleri ve değerleri olan bir camia olarak ele alır. Bu görüşe göre, çoğu zaman, firma çalışanları zamanla birbirlerine davranışsal benzerlik gösterseler de, birbirlerini bir arada tutan tutkal banal bir misyon bildirisi, gerçeği yansıtmayan fiyakalı bir firma değerleri listesinden öte maalesef gidememekte. Hal böyle olunca, şirketi değer yaratmaya yöneltecek majör değişiklilerin yapılandırılmasında tırmanışa geçebilecek olası kültürel rezistansları ve tutununmuş içi boş değerleri iyi irdelemek lazımdır. Bu konuyu pekiştirici örnek olarak, 1993 yılında 2002’ye kadar IBM’in CEO’luğunu yapmış Louis V. Gerstner, Jr. tarafından kurum içinde gerçekleştirilen kültürel dönüşümü işledik. Gerstner “Kim Demiş Filler Dans Edemez?” isimli kitabında IBM içinde yarattığı kültürel gelişmeyi anlatır. IBM’i batmakta olan ana çatı (mainframe) bilgisayar işinden servis odaklı yapıya geçiş sürecini nasıl yönettiğinin öyküsüdür.
Bir başka dersimizde Mikro Ekonomi dersi idi. Monopol, monopson, oyun teorisi kavramlarıyla bunların ele alındığı fiyatlandırma stratejilerini işledik. Bir ticari girişimde stratejik yer seçimi konusunun önemini gördük. Örneğin, bir plajda bir dondurma dükkânı varken ikinci dükkânın nereye açılması gerektiği konusunda bir örnek işledik. Bu örnek ticari zekayı öne çıkartmasının yanında rekabetçi düşünmeyi de göstermesi nedeniyle dikkat çekiciydi.

MÜŞTERİ NE İSTİYOR SORUSUNU YANITLAYARAK REKABETTE ÖNE GEÇİN
Benim en keyif aldığım ve INSEAD’ın da bu alanda dünya lideri olarak anıldığı dersimiz Strateji idi. Çok farklı konular arasından değinmek istediğim “Mavi Okyanus Stratejisi”. Aynı isimli bir kitap da var. Rekabet ortamında bir şirketin kendisini nasıl farklılaştırabileceği konusunda örnekler gördük. Şirketlerin kendilerini nasıl farklılaştırabileceklerine ilişkin bir sabit yöntem bulunmuyor. Ancak bu işi başarıyla tamamlamış olan kurumların öyküleri kavranırsa ufuk açıcı etkiler yapıyor. Başarılı örneklerden bir tanesi ‘Cirque Du Soleil’.  Kanadalı bir sirk işletmecisinin geliştirmiş olduğu bir model. Klasik sirklerde var olan hayvanlar, cambazlar, akrobatlar, jonglörlerden oluşan yapı o kişi tarafından bambaşka bir şekle dönüştürülmüş. Bu dönüşüm de özellikle televizyonun yaygınlaşması ile kaçınılmaz olmuş, çünkü sirklere gösterilen ilgi görsel medya nedeniyle ciddi bir düşüş göstermiş. Ancak ne yenilik yapılacağı kolay yanıtlanamayacak bir soru. Sirkin kurucusunun kuzeni milli atlet ve yapacak işi yok. O kişiyi de sirke alıp onun bazı atletizm hünerlerini sergilemesini sağlıyorlar. Bazı müzik ve parodiler ekliyorlar ve ortaya bambaşka bir sirk konsepti çıkıyor. Cirque Du Soleil yeni yapısıyla kapalı gişe oynamaya başlıyor. Dünyanın çeşitli şehirlerinde büyük beğeni toplayan gösteriler yapıyor. Sonuçta 200 yıllık geçmişi olan sirk işini bambaşka bir havaya büründürüyor. Benzer şekilde Yellow Tail isimli bir Avustralya şarap firması da yepyeni bir anlayışla girdiği, çeşitleri çok azaltarak seçim yapma rahatlığı sağladığı yeni ürün yelpazesi ile büyük başarı yakalıyor. Ülkemizde Migros’ta da satılan Yellow Tail şarabı halen dünyada adet bazında en çok satış yapan marka konumunda. Yanılmıyorsam, Fransa’nın ünlü şarap bölgesi Bordeaux’daki üreticilerin hepsinin üretiminden çok daha fazla satıyor. Yellow Tail’in bu duruma nasıl geldiği ilginçtir. Avustralyalı bu firma ABD pazarına girmek istiyor. Analizlerinde ABD’lilerin şaraba olan ilgilerinin çok fazla olmadığını görüyorlar. Nedenini araştırdıklarında bira ve viski yönünde tercihleri olduğunu bulguluyorlar. Ayrıca ABD halkının damak tadının meşrubata çok yakın olduğunu fark ediyorlar. Topladıkları bu bilgilere uygun bir şarap üretip pazara giriyorlar ve başarıyı yakalıyorlar. Diğer firmalar eski kurallar çerçevesinde üretim yaparken Yellow Tail müşteri ne istiyor sorusunu yanıtlayarak kuralları değiştiriyor ve rekabette öne geçiyor. Bu yaklaşımın yeni ürün geliştirme çalışmalarında başrol oynaması gerektiğini gösteriyor. Pazarlama dersimizde de bu konuyu farklı bir konsept çerçevesinden ele aldık. Konseptin adı ‘perceptual mapping’ idi. Size çok iyi gelen bir fikriniz olabilir. Fikri çok iyi işleyebileceğimizi düşünüyor olabiliriz. Fakat bunu müşteriye sorduğunuzda farklı şeyler duyuyorsunuz. Örneğin sigara içenlere sorsanız kötü olduğunu söylerler ancak içmeye de devam ederler. Dolayısıyla bir konuyu müşteriye sorarsanız çoğu zaman size düşündüğünü söyleyecek, yapacağını söylemeyecektir. ‘perceptual mapping’ bu farklılığı ortaya çıkarmaya, böylelikle doğru veri toplamaya yarayan bir pazarlama yönetimi tekniğidir.
Operasyon ve Proses yönetimi dersinde iki ekstremde yer alan yalın ve tıkanık prosesleri işledik. Tedarikte tıkanıklık kavramı üzerine bir yaban mersini işleme tesisini ele aldık. Üç hafta içinde toplanıp iki hafta içinde proses edilmesi gereken bir ürün yaban mersini. Senede sadece bir kez rekolte alınıyor. Düşünün California’da bir bölgedesiniz. Toplam rekolte miktarı bilinmiyor, rekoltenin kalitesi bilinmiyor. Kapasitenin üzerinde bir miktar yaban mersini çiftçiler tarafından kapınıza bırakılıyor. Çok hızlı hareket etmeniz gerekiyor, kamyonlara yüklendiği anda prosesin başlaması isteniyor. Kamyonlarla taşınırken yapılan çalışmalarla yaban mersini yarı ürün haline geliyor. Bu vakıa özel durumların özel çözümlerle ele alınmaları gerektiğini ve özel çözümlerin de teknoloji ve yaratıcılıkla iç içe geliştirilebildiğini vurgulamaktaydı. Derste işlediğimiz ikinci yalın tedarike örnek sayılabilecek vaka da Kanada’da fıtık ameliyatı: sadece fıtık ameliyatı yapan bir hastaneyi (Schouldice Hospital) işledik.  O hastane dünyada hasta geri dönüşümü minimum olan, en başarılı ve en ekonomik fıtık ameliyatı yapan bir hastane. Başarısı sadece ve sadece tek bir tip fıtık hastalığının ameliyatını kabul etmesi sonucunda oluşmuş. Hasta normal koşullarda nekahet zamanı bir hafta süren ameliyatı iki gün içinde olup yürüyerek hastaneden ayrılabiliyor.
Finansman yönetimi dersimizde beni etkileyen konulardan biri şirket değerleme çalışmaları oldu. Bu kapsamda şirketin içinde şerefiye de ihtiva eden ebedi değerinin nasıl bu güne sayısal olarak indirgenebildiğini gördük. Bunun dışında borçlanma ile nasıl kaldıraç etkisi yaratılabileceğini, öz sermayeniz yeterli olsa bile finansman maliyetini düşürmek ve riski azaltmak için doğru borçlanmanın ne şekilde yapılması gerektiğini gördük. Diğer bir şekilde ifade edersek borç alarak sermaye optimizasyonunu derinlemesine işledik. Miller-Modigliani adlı Nobel ödülü almış bir ikilinin ismi ile anılan bir teorem var. Bu teorem borç-öz sermaye oranının ne olması gerektiğini belirlememizi sağlıyor. İlk bakışta hiç öz sermaye kullanmadan yatırım yapmak karlı görünse de en akılcı durum bu değil. Her ne kadar, borçlanarak büyüme içindeyseniz ve neticesinde dönem sonunda vergi avantajı doğsa da, borç/öz sermaye oranı yükselmekte; borç verenler açısından riskiniz arttığı için borç faizi de yükselir. Bu da yatırımın karlılığını düşüren bir unsurdur. Hiç borç alınmayınca da yatırımın gerektirdiği sermaye tutarına ulaşılamayabilir veya olası büyüme dizginlenmiş olur.
Ayrıca ne şekilde yatırım yapmanın doğru olduğu veya farklı konulara yatırımlar yaparken dikkate alınması gereken konuların neler olduklarını dinledik. Öncelik 100 liranız varsa şemsiye işine mi dondurma işine mi yatırım yapılması kararını etkileyen faktörlerin neler olabileceği tartışıldı. Bu ürünlerden sadece birine yatırım yapmak mevsimsellik etkisine maruz kalma durumu yaratırken ikisine birden yapmak gelir akışını mevsimsellikten kurtarmanın yanı sıra Avrupa’da kışın şemsiye ticareti yaparken güney Amerika’ya dondurma ihracatı yapma, dolayısıyla küresel çalışma içine girme fırsatının doğabileceği gibi çok basit konuların bile büyük ufuklar açabileceği yönünde deneyim kazandık.
Makro Ekonomi dersinde ilgimi çeken konulardan biri de ‘Convergence Theory’ oldu. Her ne kadar bu kuram, ülkelerin gayri safi milli hasıla büyüklük ve büyümelerine bağlı ilişkilerini inceleyen ekonomi tabanlı olsa da, gündelik hayatımızda bu teorinin yansımalarını görebiliyoruz. Buna göre ABD dışındaki tüm ülkeler geleceklerini kestirebilme durumunda oldukları halde ABD kendi geleceğini net tahmin edebilmekten aciz bir nevi yoksun. Tüm ülkeler Amerika’ya yakınsıyorlar. Japonya, Almanya, Kanada bir süre sonra ABD’nin bugünkü haline gelecek. Dünyadaki 12-15 yaşındaki gençlerin büyük çoğunluğu, çoğu bunun net olarak farkında olmasalar bile, Los Angeles’in Santa Monica semtindeki gençler gibi yaşamak istiyorlar. Örneğin bu yaş aralığındaki Japon gençliği tıpkı ABD gençleri gibi giyiniyor. Halbuki, kültürel olarak tamamen farklılar, coğrafi olarak çok uzaklar, tarihsel bağları hiç yok, ananeleri asla benzeşmiyor ama özendikleri yaşam ABD’deki yaşam. Diğer gelişmiş ülke gençleri de benzer şekilde ABD gençliğine öykünüyor. O ülkeler bir süre sonra ABD’nin bugünkü haline yakınsayacaklar. O ülkelerin gelecekleri öngörülebiliyor ama ABD nereye yakınsayacak? İşte bu sorunun yanıtı yok. Öte yandan bazı ülkeler maalesef ABD’ye asla yakınsayamayacaklar. Yakınsayamayacak ülkeler özellikle iç savaş yaşayan veya nüfusu kontrol altına alınamayan ülkeler.
Bir başka dersimiz Yönetim Muhasebesi idi. Dersin sorusu “Yılbaşı partisinde en çok karidesi kim yiyecek?” şeklindeydi. ABD’de şirket ritüelidir yılsonunda balo düzenlemek. Bu baloda da şirketin en karlı iş kolu çalışanları ve yöneticiler en çok karides yemeyi kendilerinin hak ettiklerini düşünürler. Sadece sonuca bakarak performans değerlendirmesi yapmanın ne derece doğru olduğunu sorgulamamız için bir dürtü idi aslında kim en iyi karidesleri yiyecek sorusu. İki departman düşünelim, A ve B diye. Satışlara bakıldığında A departmanı B’den %40 daha fazla satış yapmış ve yöneticisi de başarılı bulunuyor. Oysa detaylı bir analiz yapınca şirketin ortak kaynaklarından başarılı olan A departmanının B’ye kıyasla çok daha fazla kaynak kullandığı ortaya çıkıyor. Bu kaynak kullanımına dikkat edip de fayda/maliyet analizi yaptığımızda gerçekte B departmanı için bu oranın daha yüksek olduğu, dolayısıyla B departmanının daha başarılı kabul edilmesi gerektiği ortaya konmakta. Tüketilen kaynaklar hesaplanırken departmanların ekipman kullanım oranlarına, metrekarelerine bakılmakta, kira değerinden ne kadar pay düştüğü, ne kadar aydınlatma ve ısıtma harcamaları olduğu gibi bütünsel bir yaklaşım gösterilmekte.
Bir başka dersimiz de Müzakere dersi idi. Aklımda kalan önemli konu “pazarlığı olabildiğince farklı zeminlere yaymak olmalıdır”. Çalışanların ücret konusundaki pazarlıklarına bakınca genellikle herkes sadece maaş pazarlığı yapıyor olduğu görülüyor. Oysa yöneticiler zam yapmak istemiyor ama sizi de kaybetmek istemiyor. Eğitim talebiniz olabilir, sağlık sigortası isteyebilirsiniz, yurt dışı fuar ziyareti talebinde bulunabilirsiniz böylelikle hem aldığınız toplamı arttırmış olursunuz hem de şirketinizi sıkıntıya sokmadan almış olursunuz. Pazarlık konularını çeşitlendirme uygulamasını her tür müzakerede kullanmamız tavsiye edildi.
Key Management Challenges isimli uygulamalı derslerimizden biri CEO’nun ilk yüz günü adını taşımaktaydı. Bu derste dört kişilik bir ekip oluşturduk ve İngiltere’de faaliyet göstermekte olan bir yayınevi-matbaanın verileri ile kararlar almayı denedik. Çeşitli senaryoları sınayarak simülasyon yaptık. Ben grupta CEO görevine getirilmiştim. Bir gece uyurken bir telefon aldım, fabrikada yangın çıkmış. Hemen kalkıp yönetim kurulunu bizim eve davet ettim. Hemen simulasyonun yarattığı bir seri kurmaca problemleri çözebileceğimiz bir kriz masası oluşturduk. Başka bir gün işçimizin eli koptu, diğer bir gün tedarikçimiz iflas etti. O anda iyi kararlar vermek gerekiyor. Tabii onun için de örgütsel ve finansal olarak hazır olmanız gerekiyor.
Benim açımdan on beş ay boyunca tüm öğrendiklerimin bir gövdede toplanıp anlam kazandığı Değer Yaratma dersiydi. “Bir şirket yöneticisinin en ulvi görevi ne olmalı?” sorusuna yanıt aradık. Nihai hedef olarak şirketler değer yaratmak zorundadır. Değer nedir, nasıl yaratılır, yaratılan değer nasıl ölçülür sorularına spesifik yanıtlar bulmaya çalıştık. Örnek şirket olarak da GM’i aldık. GM’in son 15 yılını inceledik. Dışarıdan bakınca çok iyi yönetildiği düşünülmüş olabilir ancak eskiden aldığı yanlış kararların bugün acısını çekiyor. En basit şekli ile firmanın kurulu kapasitesinin olması gerekenin % 40 daha üzerinde olduğunu gördük. Bu yanlış ölçek nedeniyle şirket genel giderleri son 15 yıldır ciddi bir savurganlık oluşturmuş, kendilerini Toyota’ya eşlemeye çalışmışlar, onlarla aynı pazar payı alacaklarını düşünerek yatırımlar yapmışlar. Oysa Toyota’nın kalite ve ürün geliştirme çalışmalarını hiç dikkate almamışlar. Burada yöneticilerin, küçük veya büyük ölçekli verdikleri tüm yatırım kararlarında, hissedarlara, müşterilere, tedarikçilere, çalışanlara ve topluma fayda sağlamayı ve önceden belirlenmiş fırsat maliyeti üzerinde kazanç getirmeyi düstur etmesi gerektiğini benimsedik.
Özetlersem, MBA derecesi sadece, kişilerin iş hayatında başarılı olabilmeleri için belli ömrü olan yol gösterici, bir meşale. Güncel literatürü takip etmeyip günün gereklerine karşı kendini ve şirketini hazırlamadıkça bu dereceye sahip olsa da kişinin başarısız olması kaçınılmaz. Nihayetinde, bizleri iş dünyasında başarılı ve yılmaz kılan kendi özgüvenimiz, bilgimiz, tecrübemiz, ilişkilerimiz ve aldığımız kararlar. Her ne olursa olsun, bu öğelerin bir enstitü tarafından bize enjekte edilmesi mümkün değil. Takdir edersiniz ki, her birimiz yaşayarak görüyoruz ve öğreniyoruz.
Konuşmamın başında da dediğim üzere, değerli vaktinizden bana ayırmış olduğunuz bu iki saatte, naçizane, kendimce derlediğim bilgileri sizlere referans olması açısından aktarmaya çalıştım. Sabrınız ve anlayışınız için tekrar çok teşekkür ederim.
Ayrıca, beni bu eğitimim süresince manevi olarak destekleyen değerli hocam ve sevgili dostum Sn. Halefşan Sümen’e de huzurlarınızda, bana sizlerin önünde konuşabilmek ayrıcalığını tanıdığı için teşekkür ederim.

http://www.haberortak.com