Yaman Angay
Yalın Üretim ve Robotik Danışmanı

1-Giriş
Bu yöntemlerin her birini izah eden, değişik kaynaklar yayınlandı, ama çok az kaynak bize büyük resim hakkında bilgi verdi. 
Oysa bütün bu sistemlerin aslında, ‘firma üretim sistemi’ çatısı altında, bize sunulan değişik seçenekler olduğunu bilmiş olsak, bunları anlamak ve uygulamak çok kolay olacaktı. Ayrıca bu seçeneklerin altyapısında yer alan metodolojileri bilirsek, ‘firma üretim sistemi’ni ihtiyacımıza göre şekillendirmek de, rahatlıkla mümkün olacaktır.

Burada bahsedilen yönetim tekniklerini sadece firma üretim sistemi altında incelemek, konunun kapsamını daraltmak olacaktır. Bütün bu kavramlar, birazdan bahsetmeye başlayacağımız, ilgili firmanın ‘aks sistemi’ ve bunun yapıtaşları ile (örneğin: kalite aksı) ile de ilgilidir aslında.

Maalesef hala bir çok kaynak, sadece belirli kavramları tanıtmaktadır ve yayın içinde anlatılan yöntemlerin faydaları konusunda okuyucuyu ikna etmek gibi, bir misyon da benimsemiş durumdadır. Bu nedenle okurlar, bu kaynakları veya kitapları okudukları zaman, sadece konu hakkında belirli fikre sahip insanlar durumuna geliyorlar ve öğrendiklerini uygulamakta tereddüt yaşıyorlar. Bu yazımda ben de, kendi deneyimlerimden yola çıkarak, okuyucuyu büyük resim hakkında bilgilendirmeyi amaçladım.

Firma üretim sistemi’nin de, aslında firmanın ‘strateji aksları’ denilen, kavramların sadece bir parçası olduğuna ve yukarıda izah edilen, ‘yönetim sistemleri’nin, sadece ‘üretim aksı’ ile değil, firmanın diğer aksları ile de, bağlantılı olduğu konusuna da kısaca değineceğiz burada.

Bu yazımda, bütün üretim sistemlerini, tek tek tanıtma imkanım olmadığı için, tek örnek olarak ‘yalın üretim’i ele aldım. Ancak, burada bilinmesi gereken, en önemli şey, tek seçeneğimizin, ‘yalın üretim’ olmadığı. Bir doktorun, her hastalığa, aynı ilacı vermemesi gibi, ilgili ‘üretim sistemi’nin, seçimi spesifik olarak, ilgili firmanın yapısına, özellikle sipariş sistemine ve üretim imkanlarına dayanmaktadır. İlgili firma, bu gözle incelendikten sonra, konu hakkında tecrübeli olan ve pratik bilgiye sahip bir koç ya da danışman tarafından, itina ile yeni şekline dönüştürülmelidir.

2-YALIN ÜRETİMİN TANIMI
Yalın Üretim, en basit tanımıyla, üretim yapımızdaki ‘israf’ ya da, Japonca tanımı ile ‘muda’lardan, bizi korumaya çalışan, bir üretim sistemi tipidir. Konuyu biraz daha detaylandırmak ister isek, Yalın üretimi, bir ‘yönetim’ veya ‘işletmecilik’ sistemi veya paketi olarak da, tarif edebiliriz. Bu tip yönetim sistemleri, gündeme geldiği zaman, tek alternatifimiz, yalın üretim değildir aslında. Bu tip çalışmalar sırasında, çevik üretim, holonik üretim, batch üretim ve altı sigma ve yalın sigma gibi, değişik isimlerle anılan, sadece üretim sahasını değil de, firmanın bütün organizasyonunu da etkileyen, değişik çözümler her zaman karşımıza çıkabilir. Bütün bu metodolojiler aslında, firma üretim sisteminin veya daha da ileriye gider isek, firmanın diğer ‘strateji aksları’nın parçalarıdır.

3-FİRMA ÜRETİM SİSTEMİ (FÜS)
Firma üretim sistemi, bir firmanın, üretim operasyonlarını, nasıl yöneteceğini ve bu operasyonlarla ilgili üretim organizasyonlarını, nasıl gerçekleştireceğini, tarif eden metodolojiler dizisidir. Kısacası, firmanın nasıl üreteceğini ve bu üretimi nasıl yöneteceğini, firma üretim sistemi tarif eder. Bu organizasyona biz, ‘Firma Üretim Sistemi (FÜS)’ diyoruz, yabancı literatürde bu sistem ‘Company Production System (CPS)’ olarak adlandırılmakta ve firmanın ismiyle beraber anılmaktadır. Örnek vermek gerekir ise en çok tanınan Üretim Sistemi TPS (Toyota Production System) olarak bilinir. Üretim tipini veya stratejisini (yalın üretim, çevik üretim, batch üretim vs.) seçmemiz de, firma üretim sisteminin alt aksyonlarından birisidir. Yani başka bir deyişle, ‘yalın üretim’ daha önce de belirttiğimiz gibi, seçeneklerimizden sadece birisidir.

Konuyu, bir ‘üretim sistemi’ sorunu olarak ele almak, çevik üretim, holonik üretim gibi, diğer seçeneklerimizi de, gözden kaçırmamamızı sağlayacaktır. İşte bu seçim sırasında, en uygun üretim tipi, bizim için seçilecek ve üretim organizasyonumuz, bu sisteme göre yapılanacaktır. Ancak, firma üretim sistemi de, ilgili firmanın, tek yapıtaşı değildir. Firma üretim sistemi, strateji aksları diye bilinen ve firmayı sırtında taşıyan, ana kolonlardan, sadece birisidir.

4-BÜYÜK RESİM:STRATEJİ AKSLARI
Bu stratejiler, genel olarak, firmanın aksları olarak tarif edilen, ana direk stratejilerdir. Büyük resmi görmek istediğimiz zaman, bu aksları incelememiz gerekir. Bazı firmalar, kendilerinin 5 aksa sahip olduğunu, öne sürerken, diğerleri 6 aksa sahip olduklarını düşünürler.

Temel olarak, bu 5 strateji aksını saymak ister isek:
- Üretim Sistemi Aksı, üretim faaliyeti ile ilgilidir,
- Toplam Kalite Aksı, kalite faaliyeti ile ilgilidir,
- Tedarikçilerle Bütünleşme Aksı, satınalma faaliyeti ile ilgilidir,
- Sürekli Geliştirme Aksı, tasarım faaliyeti ile ilgilidir,
- Çalışanların Entegrasyonu veya Katılımı Aksı ise insan kaynakları faaliyeti ile ilgilidir.

Şekil 1:Strateji Aksları

Bu Strateji Akslarını, firmayı taşıyan, ana direkler olarak düşünebiliriz.  Bu akslar, nihai müşteri üzerinde etki yaratan ve müşteri tatminini hedef alan, ana unsurlardır. Bu akslar, doğru olarak işletilir ise, firmanın alacağı nihai sonuç da, mükemmel olacaktır. Aks sisteminin, firma organizasyon şemasından farklı bir kavram olduğu açıktır. Mesela, burada ‘muhasebe’ diye bir aks göremeyiz, çünkü muhasebe, temelde alınan sonucu takip eden, bir organizasyon unsurudur. Ancak, İnsan Kaynakları Bölümü’nü ilgilendiren, çalışanların entegrasyonu, veya diğer adıyla, çalışanların katılımını burada görmek mümkündür, çünkü toplam kalitenin veya yalın üretimin başarısı, çalışanların katılımına bağlıdır.

Temel olarak; yalın üretim, bir üretim sistemi aksı faaliyeti olmakla beraber, bütün akslara olumlu etkisi vardır. Aynı şekilde, yalın sigma yöntemi, toplam kalite ve üretim sistemi akslarını, doğrudan etkilerken, bütün aks sistemine de, büyük faydası dokunur.

İmalat tarihi boyunca, karşımıza değişik üretim yönetim sistemleri çıkmış ve bu sistemler, teknik ve organizasyonel yeniliklerle beraber, yeni isimler almışlardır. Bunlardan bir kısmı, değişik politikalarla, stratejilerle ve hedeflerle bezenmiş ve farklılıklara binaen adlandırılmıştır.

Çevik üretim de, yapı itibarıyla yalın üretime, benzemekle beraber, kullandığı elektronik alt yapı, yalın üretimin kullandığından, çok daha ileridedir. Ayrıca, kullandığı stratejiler, açısından da farklılıklar gösterir. Örnek vermek gerekirse çevik üretim, ‘rakiplerle de, işbirliği yapabilme imkanlarının araştırılması stratejileri’ gibi, değişik stratejiler kullanan, bir üretim sistemi tipidir. Ayrıca, temel de hedefi, ilgili firmanın, daha çevik hale getirilmesi ve tepki sürelerinin kısaltılması olduğu için yalın üretimle de, hedefler açısından da farklılıklar göstermektedir.
Ancak bu üretim tipi de, tıpkı yalın üretim gibi, 5S ve kanban gibi metodolojileri (veya alternatiflerini) veya yurtdışındaki tabiri ile ‘takımları (tools)’ kullanır. Yabancı literatürde, ‘tool’ kelimesinin kullanılmasının nedeni, burada adı geçen her metodolojinin, bizim spesifik bir sorunumuzu çözen, bir ‘takım’ olarak tanımlanması gerçeğidir. 

Şekil 2: Yalın üretim takım çantası

Burada, takım diye bahsettiğimiz yöntemler de, yukarıdaki takım çantasında gösterildiği gibi, 5S, Kaizen, Kanban, Tek-Parça-Akışı (One-piece-flow), Hat Dengeleme (Line Balancing), Küçük Lotlarla Yükleme (Small Lot Size), Jidoka (Yerinde Kontrol), Poka Yoke (Hata Önleyici Sistemler) vs. gibi bir çok metodolojiden oluşmaktadır. Takımların tanımı ve kullanılması, bu yazının kapsamına girmemektedir.

Firmaların, bazen zaman içinde, mevcut sistemlerine, yama yaparak oluşturdukları, kendilerine has çalışma şeklini, bir üretim tipi olarak, benimsediklerini görmekteyiz. Birçok durumda firmanın yöneticileri, bir dönüşüm ihtiyacının farkına varınca, mevcut olan sistemin üzerine, adeta bir gömlek gibi, yalın üretim sisteminin veya bir başka iyileştirmenin, uygulanmasını isterler. Bu aslında, oldukça hatalı, bir yaklaşım tarzıdır. Bazen de, firmanın, dönüşüm ihtiyacının farkına varmış yöneticileri, bir ön araştırma yaparak, bize yalın üretim sistemi gerekiyor, diye faaliyetlere başlarlar. Temelde; bu ikinci yaklaşımın başlangıçta daha olumlu bir bakış açısı oluşturduğunu reddetmek imkansız olmakla beraber; altyapısı, bilgi veya ısrar ile bezenmedikçe, sadece geçici bir heves olarak kalmaya, mahkum olduğunu belirtmek de yanlış olmayacaktır.

5-NEREDEN BAŞLAMALI… FİRMA ÜRETİM SİSTEMİ
Öncelikle, haritanın neresinde olduğunu bilmemiz gerekir. Temelde; adı, ne olur ise olsun, her firmanın, bir ‘üretim sistemi’ olmalıdır. Bu üretim sistemi, yalın üretim olabilir veya çevik üretim olabilir, ya da, daha da ileri gidelim, holonik üretim de olabilir. Burada, sadece üretim aksını değil, diğer akslarla olan, ilişkileri de düşünmek gerekir.

Şekil 3:Strateji Aksları ve Bulunduğumuz Nokta

Önemli olan husus; konunun yalın üretimi veya çevik üretimi uygulamak değil de, o firmaya özgü bir üretim sistemi kurulmasının gerekliliğinin farkında olunmasıdır. Tabi, diğer aksların da oluşturulması ve işletilmesi de, çok daha önemli bir konu olarak, karşımıza çıkar. Ancak burada, konunun kapsamını, dar tutmak amacı ile sadece üretim aksından bahsetmekle yetineceğiz. Örnek olarak, firmanın toplam kaliteye geçmesi de, kalite aksının bir alt aksiyonudur.

Belirli bir firmaya ait, firma üretim sistemi mutlaka o firmaya özgü şekilde formüle edilmiştir. Ancak yalın üretim ya da çevik üretim gibi, tanımlı ve endüstriyel bir üretim sistemini de model almak zorundadır.

Bu tip konularla ilgili araştırmaya başladınız ve okuduğunuz her uygulamayı, kendi bünyenizde uygulanamaz diye nitelendiriyorsanız, bilmelisiniz ki, sisteminizi baştan son derece yanlış şekilde kurgulamış ve üretim gerçekliklerinden uzaklaşmış durumdasınız aslında. Buradan çıkarılması gereken sonuç da, bu sistemleri uygulamamanız değil de, tam tersine herkesten çok sizin uygulamanız gerektiğidir. Yani aslında en çok sizin ihtiyacınız vardır bu sistemlere, fakat ‘şu ana kadar farkında değildiniz’ gibi bir gerçeklik ortadadır ve sadece sizin onu görmeniz gerekmektedir.

Birçok durumda, müşterilerin biz zaten bunu uyguluyorduk diye belirterek ve bu fikirlerini desteklemek amacıyla, örnek olarak, konu ile ilgisiz bir takım yerel ve kişilerin kendi gayretiyle gerçekleştirdikleri iyileştirmeleri göstererek, önerdiğimiz sisteme burun kıvırdıklarını da gördük. Bu tip iyileştirmeler de tabi ki değerlidir, ancak biz entegre sistemi işletmekten bahsederken, sistemin her an herkes tarafından her yerde kullanılması nedeniyle bize gösterilenlerden yüzlerce kat daha fazlasını üretmesinden bahsediyoruz. Bir örnek vermek gerekir ise, firmayı sadece temiz ve tertipli bir şekilde tutmak, nasıl 5S’i uygulamak demek değil ise, birkaç kalıp iyileştirmesi yapmak da, SMED’i uygulamak manasına gelmemektedir.

Üretim Sistemi size özgü olmalıdır derken, şu hususu asla kastetmiyoruz: “Bugüne kadar zaten bir şekilde üretiyordunuz, bugünden sonra da, aynı şekilde üreteceksiniz”. Yani eski sisteminizi radikal bir biçimde korumaktan da, bahsetmiyoruz.  Aslında burada işaret ettiğimiz konu, tanımlı bir üretim sisteminin, takım ya da metodoloji havuzundan, sizin için uygun takımların seçilmesi hususudur.

Üretim tarihi boyunca, değişik üretim sistemleri öne çıkmışlardır. Bunların birçoğu, ortak metodolojileri ya da takımları kullanmışlardır. Çünkü tarih ilerledikçe, yeni gelişmeler olmuş ve yeni takımlar oluşmuştur. Aslında, üretim sisteminin adını bir an için unutursak, hepsi aynı ortak metodoloji ya da takım havuzunu kullanmaktadır. Yeni üretim sistemleri de, yeni takımları, hem bu havuza, hem de bünyelerine katarak gelişmektedir. Yani, hangi üretim sistemini seçmeliyiz sorusu, aslında hangi takımlar bize uygundur sorusuna dönüşmektedir.
Aşağıdaki grafikte, 1980’li yıllardan beri gelişen üretim yöntemleri, ya da modaları bilginize sunulmuştur. Aslında, yöntemlerdeki gelişmeler, Sanayi Devrimi’nden hemen sonra başlamaktadır. Genellikle Adam Smith’in 1776’da yazdığı, ‘Ulusların Zenginliği’ kitabında, işbölümünün ekonomik avantaj sağlayabileceği fikri, bir kilometre taşı olarak kabul edilmektedir.

Şekil 4:Üretim Tarihi Boyunca Üretim Metodolojilerinin Gelişimi

Bu da, bize uygulamada inanılmaz bir esneklik sağlamaktadır. Yani, her ürün için mevcut bir üretim sistemi ve ilgili bir metodoloji ya da takım bulunmaktadır. Önemli olan, her şeyden önce bir üretim sistemine sahip olunması gerektiğinin bilinmesidir. Bu üretim sistemi de, adı ne ise, o sistemin gerekliliklerinin yapılması ile gerçekleşir. Bu sistem size özgü olacaktır, ancak sizin kişiselleştirdiğiniz bir sistem değildir, sadece tanımlı prensip ve takımlardan, size özgü olanlarının seçilmesi ile size özgü hale getirilir. 
Yani yaptığınız çalışmalar sonunda, tek doğru yol olarak eski uygulamalarınızı bulduysanız, muhtemelen ciddi yanlışlıklar yapmışsınızdır.

Yukarıda adı geçen hususları özetlemek gerekir ise:

• Konu öncelikle, bir Üretim Sistemi’ne sahip olma konusudur,
• Bu Üretim Sistemi’de, bilinen üretim tiplerinden birine ve ihtiyaçlara uygun şekilde seçilecektir. Bu seçimden sonra, elimizde yalın üretim, veya çevik üretim, ya da holonik üretim gibi tanımlı bir üretim tipi olacaktır. Bu üretim sisteminin, mutlaka yalın üretim, ya da başka bir üretim tipi olacak şekilde bir önyargımız, veya bir
  zorunluluğumuz yoktur. Bu seçimi, ihtiyaçlarımız şekillendirecektir,
• Üretim Sistemi tipi seçildikten sonra, esas husus bu sistemin
gerekliliklerinin yerine getirilmesidir. Ancak, bu gereklilikler yerine   getirilirken, de standart bir paket uygulanacaktır, diye bir kural yoktur. Burada önemli olan, doğru takımların, doğru zamanlama ile seçilmesi gerekliliğidir. Ayrıca bu takımların seçimi de, bünyeye uygun şekilde yapılmalıdır. İşte, işin ustalık gerektiren, kısımı da, bu bölümdür. Burada elde edilen başarıya göre, Üretim Sistemi bünyeye kabul edilecektir. Yeniliklerin hızla yayılması, veya yerel olarak da kalması, ya da hiç başlayamaması, burada elde edilen başarıya göre tecelli edecektir. 

Burada, ortaya şöyle bir durum ortaya çıkacaktır. Karşınıza belirli bir üretim sistemi tanımıyla gelen ve bunu empoze etmek isteyen kişiler, konuya muhtemelen dar açıyla bakmaya çalışıyor olabilirler veya bunların sadece kendi bildiğini size satmaya çalışan kişiler olması da muhtemeldir.

6-HANGİ ÜRETİM SİSTEMİ?
Yukarıdaki hususların çok iyi anlaşılması durumunda, kafanızda şu soruların oluşması kuvvetle muhtemeldir:

• Değişik firma üretim sistemleri içinde, hangi üretim tipini
  seçmeliyim? (yalın üretim, çevik üretim, batch tip üretim vs.),
• Bu üretim sistemini seçtikten sonra, hangi takımları seçmeliyim?

Üretim sistemi tipinin seçimi için, en önemli kriter sipariş yapınızdır. Eğer Çin gibi, çok büyük adetleri üretmeniz gerekiyor ise, tam otomasyonlar, robotikle bezenmiş bir üretim tipi sizin için idealdir. Bu da bizi, holonik üretime kadar götürür. Bu üretim tipi de, bize robotik, full otomasyon, OMED (One Minute Exchange of Dies, Bir Dakikada Kalıp Değişimi), OTED (One Touch Exchange of Dies, Tek Dokunuşla Kalıp Değişimi), NOTED (Non Touch Exchange of Dies, Tek Tuşa Bile Basmadan Kalıp Değişimi) takımlarını veya metodolojilerini kullanma imkanı verir.

Ancak, bu projeler ülkemiz içinde gerçekleşecek ise ve dünyanın bize, Avrupa’ya ve hatta Amerika’nın bir kısmına, biçtiği rolün düşünülmesi gerekir.  Daha açık bir dille; üretim adetlerimiz bağıl olarak düşük, ürün çeşitliliğimiz çok fazla, gün içinde küçük partileri, çok fazla seri değişikliği yaparak üretmemiz gerekiyor, üretim adetlerimizden elde ettiğimiz gelir full otomasyon yatırımlarını karşılayamıyor, daha çok manuel ve yarı otomatik prosesleri kullanmamız gerekiyor, çok fazla esnekliği ihtiyacımız bulunmakta ve ürün ömürlerimiz kısa ise, işte bu durumda karşımıza neredeyse tek seçenek olarak, yalın üretim veya benzer tipi üretim sistemleri, mesela çevik üretim çıkmaktadır. Bu durumda, her zaman, bir önceki paragrafta, adı geçen takımları ya da metodolojileri (OMED, OTED, NOTED) doğru yerde, ve geri ödeme süreleri (payback) uygun oldukça, her zaman kullanma olasılığımız olmasına rağmen, genellikle sipariş yapımız ve üretim adetlerimiz bizi SMED (Single Minute Exchange of Dies, Tek Haneli Dakikalarda Kalıp Değişimi) gibi, daha mütevazi takımlara, ya da metodolojilere götürür.

Tabi, her iki üretim sistemi de, her zaman, “Metod Etüdü, 5S, Zaman Etüdleri, Kaizen, Kanban, JIT (Just in Time, Gerektiği Zaman), TPM (Toplam Verimli Bakım)” gibi, ortak takımları ya da metodolojileri kullanacaktır.
Ayrıca, muda (israf), verimlilik, OEE (Overall Equipment Efficiency), Tack Time gibi kavramlar da, gerektiği yerde, ortak olarak kullanılabilir.
Dolayısıyla, üretim sistemi seçme konusunu, aslında doğru takımları ya da doğru metodolojileri kullanma hususuna indirgeyebiliriz.

Bu imkan da, müşterilerimizin kafasında beliren en önemli sorulardan birisi olan, “Başladıktan sonra başarılı olamaz ve projeyi tamamlayamaz isek ne olur?” “Bugüne kadar yaptıklarımız heba olur mu?” “Mevcut sistemimizden de, vazgeçtik, bundan sonra ne olacak?” gibi endişelerin aslında yersiz olduğunu gösterir. Uygun takımı ya da metodolojiyi seçip, doğru şekilde uyguladıktan sonra, sistem aslında modüler bir sistem olduğu için, ne yapılırsa yapılsın, ilgili kazanım firmanın cebinde kalacak ve firma mutlaka daha ileriye gidecektir.

Örneğin, SMED uygulanmış bir firmada, doğal olarak kalıp değiştirme ve seri değişikliği süreleri düşecek, ekipman kullanım oranı ve verimlilik artacak, stok ve de özellikle arastok miktarı azalacak ve en önemlisi üretim, ürün ve stok maliyetleri düşecek, esneklik ve rekabet gücü artacaktır. SMED metodolojisinin doğru şekilde ve sürekli uygulanması durumunda, firma bu uygulamadan elde ettiği karlılığı her zaman koruyacak ve de zaman içerisinde arttıracaktır. Ayrıca, ürettiği ürün de, fiyat açısından daha cazip olacağı için üretim adetleri artacak, daha büyük yatırımları, en hızlı şekilde, geri ödeyebilecek kabiliyete sahip olacak ve bu şekilde daha üst takımları, (OMED, OTED) kullanabilir bir hale geçecektir. Büyük lotlarla, çalışma zorunluluğu kalmadığı için daha çok müşteri memnuniyeti sağlayacak, birim fiyatı daha düşük işleri de alma ve kar etme kabiliyetine sahip olacak, kalite problemleri durumunda elden geçireceği ürün stoğu ve ara stoklar azaldığı için kalitesizlik maliyetleri düşecek, ve sistem daha kolay yönetilir bir duruma gelecektir.

Burada önemli olan, ilgili metodolojinin her yerde, her an, herkes tarafından sürekli ve doğru bir biçimde uygulanmasının garanti edilmesidir. Geçici bir heves ile sadece belirli kişiler tarafından uygulanan metodolojinin bile mutlaka yerel ve anlık olarak avantajları olacaktır. Yani uygulayan, uyguladığı kadarı kazanacaktır. Bu da, aslında içinde bulunan herkesin, çalıştığı kadar kazandığı, adil bir sistemi işaret etmektedir.
Ayrıca, bu çalışmalar, sisteme ilave bir yük getiren çalışmalar da değildir. İşinizin üstüne, yeni bir iş ilave etmemektedir. Her gün yaptığınız işinizi, bir başka şekilde yapma konusudur ki, bu da eski alışkanlıkların değişmesini gerektirmektedir.
Bu bölüm, aslında çalışanlara en zor gelen ve en tepki ile karşıladıkları, kilit noktalardan birisidir. Kimse, davranışını değiştirmek istemez, çoğu çalışan, her gün yaptığı işi, her zaman yaptığı şekilde, gerçekleştirmek ister. Ancak sistemin içinde Kaizen gibi, bu çeşit sıkıntıları giderecek takımlar da bulunmaktadır. Daha Kaizen Eğitim’leri sırasında, kişilerin konuya bakış açısı ve davranış modelleri değişmeye başlar. İçinde ‘Atölye Çalışması (workshop)’ barındıran eğitimler de, (Proses Derinliği Analizi (PDA), SMED vs.) kişilerin davranışlarını ve bakış açılarını takım çalışmaları sırasında değiştirirler.
Öneri Sistemi, herkesin katılımını sağlayan önemli bir takımdır. Ayrıca Kaizen Panoları, QCDM (Quality, Cost, Delay, Motivation-Kalite, Maliyet, Temrin, Motivasyon) Panoları, yapılan iyileştirmelerin takip edilen göstergelerin (endikatörler), ilanını sağlayarak, insanların bilgilendirilmesini ve katılımını sağlarlar. Bu şekilde herkes iyileştirmelerin içine çekilmiş olur.

Önemli olan husus sistemin entegre bir sistem olduğunun bilinmesi ve maksimum faydayı kazanmak için, herkes tarafından, her an ve her yerde kullanılmasının sağlanmasıdır. Her sistem gibi, üretim sistemi de, kuruluşundan işletme safhasına geçişine kadar ve de sonrasında etkili liderlere ihtiyaç duyacaktır. Ancak burada kastedilen lider tanımı, ‘one-man-show’ (tek kişilik şov) gerçekleştiren tipte değil de, tüm entegre sistemi çalıştırabilen tipte bir liderdir.
 
Ayrıca, takımların kullanılmasında, ilgili takımın uluslararası tarifinin radikal bir biçimde özü değiştirilmeden kullanılması en önemli hususlardan birisidir. Kullanılan takımlar kesinlikle firma çalışanları tarafından kişiselleştirilmemelidir. Çok uzun bir süre aynen başarı ile uygulandıktan sonra, bu husus düşünülebilir.

SONUÇ:
Bu yazı, kişilerin, konuya bakış açısını değiştirmelerini sağlamayı amaçlayan, bir yazı dizisinin küçük bir parçasıdır. Bu yazı dizisi, daha ziyade temel tanımları bilen kişilerin ana stratejiler konusunda hata yapmalarını önlemeyi amaçlamaktadır. Bu konuya yeni girmiş kişiler de, gelecekteki potansiyel hatalardan kaçınmak için veya konunun etkinliği konusunda ikna olmak için, ya da sistemin bütünü hakkında bilgi sahibi olmak için bu yazıyı okuyabilir. Temelde, bilinmesi gereken, sistemin akslardan, politikalardan, stratejilerden, ve metodolojilerden oluşan entegre bir sistem olduğudur. Başarı, bu entegre sistemin çarklarının, beraberce işletilmesi ile elde edilir. Bu sistemi de, ancak uygulama düzeyinde bu konuyu bilen ve uygulayabilen kişiler başarı ile yönetebilir. Doğru şekilde uygulandığı zaman inanılmaz kazançlar elde edilecektir. Bir doktorun, değişik hastalıklara her zaman aynı ilacı yazmaması gibi sistem, oluşturulmadan önce konu hakkında uygulama bilgisine sahip kişiler tarafından incelenmeli ve uygun metodolojiler seçilmelidir. Burada anlatılan hiçbir şey yeni ve denenmemiş değildir. Tam aksine, 1700’lü yıllardan beri süregelen ve her gün gelişen ‘takım’ havuzundaki yöntemlerin tarifidir. Üretici için başka bir yol yoktur, çünkü tek başına hiç kimse, birkaç yüzyıl yaşındaki bu havuzun belleğine ve öngörüsüne sahip olmaz.

YAZARIN ÖZGEÇMİŞİ
1965  senesinde İstanbul’da doğdu. Saint Benoit Fransız Lisesi’ni 1984 yılında bitirdi. 1988 yılında İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldu.1991 senesinde Boğaziçi Üniversitesinde masterini tamamladı ve Makina Yüksek Mühendisi ünvanını aldı. Çeşitli yabancı şirketlerde çalıştıktan sonra ortağıyla beraber, 2001 yılında Mekatron Makine Ltd.’yi kurdu. Bu firmada otomotiv sanayine yönelik üretim hatları, özel makineler, konveyörler, robotik projeler ve fikstürler üretti. Mekatron Makine Ltd.’de çalışırken üretimin yanında, Yalın Üretim Danışmanlığı hizmeti  de verdi. 2008 yılında Mekatron Makine Ltd.’den ayrıldı. Yalın Üretim ve Robotik Danışmanı olarak iş hayatına devam etmektedir. Özellikle şirketlerin kendisine özgü bir Üretim Sistemi’nin formüle edilmesi konusunda uzmandır. Fransızca ve İngilizce dillerini bilmektedir. Evli ve bir çocuk babasıdır.

Tüm pazarlama haberleri için -tıklayın-

Son dakika haberleri için -tıklayın-