2.2 YÖNETİM’İN GÖREVLERİ VE SORUMLULUKLARI
Yönetim başarı unsurunun, bir numaralı motorudur. Toplam kalite gibi, üretim sistemi faaliyeti de, yukarıdan aşağı iner. Başka bir deyişle, fabrikanın bir numaralı adamı değil de, sadece iki numaralı adamı ve tüm ekip destek verse dahi, iş yürümez veya hiç başlamaz. Bu nedenle, eğitime katılan arkadaşlara, kendi fabrikalarında, bu projeye başlamak istediklerini söyledikleri zaman, kendi başına ve yerel olarak başlamamalarını; ilk atacakları adımın, üst yönetimin, tam desteğini almaları olduğunu, hatta yapacakları en iyi işin, danışman ile üst yönetimi, bir toplantıda buluşturmak olduğunu söylüyorum. Bu toplantıya, Danışman katıldığı zaman, firmanın bir numaralı yöneticisinin orada olmadığını görünce, işin kaderinin ne olacağını hemen anlayacaktır.

Yönetimin atacağı en önemli adım, bu faaliyetlerin gerekliliğini, en hızlı şekilde idrak etmek ve uygun danışmanın seçimidir.

Proje sürecini ve tarihlerini de, danışman ile beraber belirleyebilir, ancak proje takviminin çok esnek olacağını, daha işin başında bilmelidir. Yönetim, danışmanı kontrol altına almak amaçlı, manasız müdahalelerden kaçınmalıdır.

Yönetim, dikkatini ve uygun kaynaklarını, bu projeye tahsis etmelidir. Özellikle, ekibin zaman ayarlamasını, proje toplantıları, eğitimler, atölye çalışmaları (workshop), şantiye çalışmaları ve gerekli aksiyonlar için uygun şekilde yapmasını garanti etmelidir.
Yönetim, ayrıca bu faaliyetlerin yayılmasını kolaylaştırmak ve insanların kolayca kabullenmelerini sağlamak için, eğitici, yönlendirici ve otoriter yaklaşımını ısrarla uygulamalıdır. Özellikle, ustabaşı veya tecrübeli mühendis gibi kişilerin projeye inanmamaları, fakat bu hususu da itiraf etmemeleri ve projenin ilerlemesini sabote etmek gibi yaklaşımları oluşabilir. Şunu, itiraf etmek gerekir ki, hiç kimse davranış şeklini değiştirmek istemez. Bu nedenle, özellikle komutan postabaşısı gibi çalışan, bazı tecrübeli elemanlar veya ustabaşılar, patronlarla ilişki kurup, sürekli olarak projenin aleyhine bilgi taşırlar. Üst yönetim bu durumun farkında olmalı ve projeden taviz vermemelidir.

Üst Yönetim, üretim sistemi faaliyetleri için, atacağı her adımın kendisine olumlu şekilde döneceğini bilmelidir. Bu husus, kontrolü elden bırakacağı manasına gelmemektedir. Her zaman, gerçekleştirilecek yatırımların maliyet hesabı safhasında, Geri Dönüş Analizi (Payback) isteyebilir. Bu şekilde, geri dönüşü çok uzun zaman alacak yatırımlar için, gereksiz olarak kaynak ayırmamış olacaktır.

Ayrıca, sistemin içinde, birçok sayısal ve görsel raporlama ve iletişim unsuru bulunmaktadır. Bu araçları, danışman ile beraber tasarlayarak, projedeki gelişmeleri de adım adım takip edebilir.

2.3 DANIŞMAN VEYA KOÇ’UN ÖNEMİ
Genellikle, yurt dışındaki firmalar üretim sistemi projelerine başlarken, firmada belirli bir konuma gelmiş, üretim mühendislerini veya yöneticilerini yalın üretim ile ilgili eğitimlere göndererek yetiştirirler.

Bu kişiler dahi, aslında ilk projelerinde, bir yalın üretim uzmanı veya danışmanı veya koçu tarafından yönlendirilerek, projenin sonuna doğru kendi başının çaresine bakabilir bir duruma gelmektedir. Ard arda, değişik firmalarda veya sektörlerde yapılan birkaç yalın üretim deneyiminden sonra, bu kişiler de bir ‘koç veya danışman’ adayı olabilir.

Daha önce de bahsettiğimiz gibi, gerekli olan pratik bilgi düzeyi oldukça yüksektir. Ayrıca, kişinin bu bilgilere, sadece kültürel anlamda, sahip olması yeterli değildir, kişinin adeta, kendi mutfağında çalışan bir şef aşçı gibi, bu bilgileri pratik olarak da uygulaması gerekir.

Dolayısıyla, birkaç kitap okumuş bir yöneticinin, liderliğinde çalışan, tecrübesiz mühendislerin, temel eğitimlere gönderilerek, firma düzeyinde, bu işi olduğu kadar, yapmaya çalışmaları, kesinlikle başarısızlık getirecektir. Maalesef, ülkemizde, üretim sistemi projelerinde, temel hareket tarzı bu şekildedir.

Başarılı bir uygulama için, firmaların öncelikle saydığım vasıflara sahip, bir Danışmana veya Koça ihtiyaçları bulunmaktadır. Bu vasıflara sahip insan, Türkiye’de sadece bir kaç kişidir. Yukarıdaki paragraflarda belirttiğim, gerekli bilgilerin edinilmesi, sürecinin uzunluğu ve çeşitliliği nedeniyle, pratik bilgiye sahip kişiler, maalesef ülkemizde çok azdır, dünyada da fazla değildir.
 
Yurtdışında çalışan, ‘yabancı grup’ların içinde yetişmiş kişiler, kolay kolay çalıştıkları firmaları bırakmazlar. Bu nedenle, bilginin yayınımı da fazla değildir.

Yalın Düşünce adlı kitabın girişinde, yazarlar tarafından, uygulamaya dönük kaynakların bulunmasının zorluğu dile getirilmişti. Uzun yıllardır, bu konuda elimizdeki tek kaynak, çeşitli ‘yabancı grup’lardan edinilmiş, iş ve işlem yaprakları formatındaki çeşitli talimatlar ve firma içi yazılardı. Son yıllarda ülkemizde de bu konularla ilgili çok sayıda kitap yayınlandı, ancak bunların çoğu daha ziyade bu konuları tanıtan veya ilgili uygulamaların faydası konusunda okuyucuyu ikna etmeye çalışan yayınlardır.

Bazen firmalar ülkemizde bulunan yabancı otomotiv firmalarında bu çalışmaların içinde yer almış kişileri kendi üretim sistemi projeleri’nin başına getirmektedir. Burada bu çalışmaların başına getirilen kişinin niteliği çok önemlidir bu kişi sadece bu çalışmaları görmüş bir kişi midir? Yoksa 5S gibi sadece belirli bir çalışmanın içinde görev yapmış mıdır? Çalışmanın bir bölümünün yöneticisi midir? Bu kişi daha önceki paragraflarda belirttiğimiz meziyetlere sahip ise proje başarılı olacaktır, yoksa bu proje de başarısız uygulamalar arasında anılacaktır. Şunu unutmamak lazımdır ki yukarıda bahsettiğimiz meziyetlere sahip kişilerden yurtdışında faaliyet gösteren yabancı gruplarda bile sadece 1 ya da 2 kişi bulunur.

Burada Danışman ya da Koç üzerinde bu kadar duruyorum, ama bir yandan gazete ve internetteki iş ilanlarına baktığım zaman okuldan yeni mezun mühendisleri alıp ta ‘yalın üretim sorumlusu’ yapan firmalar olduğunu da maalesef görüyorum. Üstelik bu yazıyı okuyan birçok firma yetkilisi de bahsettiğim bu yanlış davranış modeline ısrarla devam edecektir, bunu da biliyorum.

Danışman veya Koç firma dışından bir kişidir ve üst yönetim tarafından desteklenmesi gerekir. Koç veya Danışman işinin gereğini yapacak ve sözünü dinletebilecek yetkiye sahip olmalıdır.
Koç veya Danışmanı bir futbol takımının teknik direktörü olarak düşünebiliriz. Kendi içerisinde Koç’luk yapabilecek kişileri yetiştirmiş ‘yabancı grup’lar da Merkez’den getirdikleri kişileri Koç olarak kullanabilirler. Ancak bu kişilerin iş yoğunlukları ve maliyetleri oldukça yüksektir ve ilgilenecekleri çok sayıda fabrika bulunmaktadır, bu nedenle bu kişilerin de ülkemizdeki tesisleri takip edebilme kabiliyeti pratikte senede bir haftayı veya bir ayı geçmez. Bu nedenle pilot dediğimiz kişi genellikle uygulamalarda tek başına kalır ve başarılı olamaz. Genellikle bu tip Koç’lar ilgili firmanın gelişimini takip eden denetimlerde çok etkin rol oynar. Bu nedenle bu tip ‘yabancı grup’ların ülkemizdeki fabrikaları da kendi gelişimlerini etkin bir şekilde takip etme kabiliyetine sahip yerel Koç’lardan mutlaka hizmet almalıdırlar. Koç’un ilgili firmanın kullandığı yabancı dili bilmesi de iletişimi güçlendirecektir. Burada esas sorun bu Koç’luğu layıkıyla yapabilecek çok az sayıda insan olmasıdır. Yönetim yerel Koç’un gerekliliğine değil de niteliğine konsantre olmalıdır.

Danışman değişik üretim sistemleri arasında geçiş yapabilme bilgi ve becerisine sahip ise firma üretim sistemini tasarlarken ilgili firmanın ihtiyaçlarına binaen çok uygun bir formülasyonu hazırlayabilir. Bu şekilde firmanın gelişme eğrisi çok hızlı olur ve elde edilecek potansiyel kazançlarda artış olur.

2.4. PROJE LİDERİ (PİLOT) VE PROJE EKİBİ
Koç veya Danışman’ın firma içindeki bağlantısı proje lideri veya pilot olarak adlandırabileceğimiz ve üretim sisteminin firma içindeki yayınımından sorumlu kişidir. Bazı firmalarda bu kişinin ünvanı ‘firma üretim sistemi sorumlusu’ olarak geçer, bu ünvanın önünde firma ismi de yer alabilir.

Pilot’un firma hiyerarşisindeki yeri ne kadar yüksek ise ‘üretim sistemi’nin yayılımı o kadar hızlı ve kolay olur. Pilotluk görevi hiyerarşinin alt basamaklarındaki bir görevliye (örnek olarak bir üretim mühendisine) devredildikçe başarı da o kadar uzaklaşır ve zamana yayılır.

Bazen firmanın ‘üst yönetimi’nden bir kişi de bu işi üzerine alır ve özellikle takip eder. İşte bu durumda başarı çok yakın demektir. Bazen de ‘üst yönetim’de bu işi takip eden kişi ‘pilot’u destekleyici bir görev icra eder ve ‘sponsor’ adını alır. Bazı uygulamalar da ise ‘pilot’luk görevini ‘fabrika müdürü’ veya ‘üretim müdürü’ veya ‘metod şefi’ de yapabilmektedir. Ancak bu durumlarda ilgili kişiler bu çalışmaları tıkamayacak şekilde randevu takvimlerini ayarlayabilmelidirler.

Pilot’un da mümkün mertebe Danışman ile benzer niteliklerde olması istenir. Firmanın projesi bir Danışman veya Koç tarafından yönlendiriliyor ise ‘Pilot’un hiç uygulama yapmamış bir kişiden seçilmesi de muhtemeldir.
Bu durumda Pilot’un Danışman’a veya Koç’a güvenmesi ve teslim olması gerekir. “Bilgisi olmadan fikir sahibi olmak” gibi bir durum bu tip çalışmalarda en istenmeyen çatışma potansiyellerinden birisidir ve projeyi geciktirir.

Temel prensip olarak Pilot veya Proje Lideri ne kadar istekli, inançlı ve bu konuda bilgili ise proje o kadar başarılı olacaktır. Pilot, Danışman’ın organize ettiği eğitimlere girdikçe ve onunla işin mutfağında çalıştıkça konuya daha hakim bir hale gelecektir. Yine de Pilot’un yetişme zamanı olarak en iyi ihtimalle projenin bitişini ön görmek gerekir ki bu da üç ile beş yıl arasında sürecektir. Bu durumda bile Pilot sadece bu konu ile ilgili tek yerel uygulaması olan kişi olarak görülmelidir. Sadece emaneti devir alabilecek bilgi düzeyine ulaşmıştır.
Firmaların yaptığı çok önemli bir hata da Pilot’un biraz yetiştiğini görünce sadece onunla devam isteyip, Danışman’dan hizmet almayı kesmeleridir. Ülkemizde bu tip hata moduna çok rastlanmaktadır. Halbuki Pilot yaklaşık olarak 5 yıl sonra sadece emaneti devir alabilecek kişi haline gelebilir.

Bu süreçte Danışman ile beraber çalışacaklar ve uygunsuzlukları beraberce yok etmeye çalışacaklardır. Pilot’un bu bilgileri firma kromozonlarına işleme kabiliyeti ancak çok uzun yıllar sonra gelişecektir veya bu kabiliyet hiç de gelişmeyebilir. Çünkü Pilot temel olarak daima tek firmada uygulama yapmış bir kişi olarak kalacaktır ve görev tanımı da bu şekilde olacaktır.

Firmanın uygulamasının 5 yıl süreceğini düşünür isek, bu sürecin tamamında Danışman’dan hizmet almak en etkin yöntem olacaktır. Başarılı bir uygulama için firma en az 3 yıl danışmanlık desteği almalıdır ki, bu bile sürecin uzamasına sebep olacaktır. Ülkemizde eleman sirkülasyonu oldukça fazladır ve Pilot’un da görev süreci içinde firmayı terk ettiği sık sık görülür. Bu nedenle firma bu projenin esas aktörü olarak Danışman’ı görmelidir, çünkü Danışman veya Koç ne zaman çağırılır ise çağırılsın projeyi kaldığı yerden takip edecek kabiliyete sahiptir.

Pilot’un iş tatmininin sağlanması oldukça önemli bir husustur. Pilot, insan kaynakları departmanı ve yönetim tarafından tanınmalı ve motive edilmelidir. Pilot’un firmada uzun yıllar kalmasının sağlanması esastır. Pilot, gerekir ise firmanın diğer fabrikalarında veya yeni açacağı tesislerde de ilgili faaliyetlerin gelişmesi amacıyla kullanılabilecek bir yatırımdır da aynı zamanda.

Proje grubu içinde, en az bir ustabaşı, üretimden sorumlu bir mühendis, metot ya da proses mühendisi, kalite mühendisi, bakım mühendisi ve gerektiği yerlerde lojistik mühendisi (kanban çalışmalarında), ya da teknisyeni bulunmalıdır. Bütün ekibin, gereken eğitimlerini almış ve endüstri mühendisliği çalışmaları hakkında, bilgi sahibi olması gerekir. Grup’ta, en az bir endüstri mühendisi bulunmalıdır. Bu grup, firma içindeki bütün üretim sistemi’ni koordine edecek çekirdek gruptur.

Ayrıca, proje grubunda, çalışanlara örnek olacak lider operatörlerin yer alması da, ilgili faaliyetlerde hız kazanmamızı sağlar.

Çalışmalar ilerledikçe, şantiyeler ve aksiyonlar oluştukça, her şantiyenin de, kendisine has bir proje grubu, her aksiyonun da bir sorumlusu olacaktır. Bu sorumluların, mümkün mertebe operatörlerden seçilmesi, iyileştirme çalışmalarının, her yerde, herkes tarafından, her an yapılmasını sağlayacaktır.

Şantiyelere ait proje grupları içine, adı geçen prosesi yapan operatörler mutlaka dahil edilmelidir.
  
Grubun elemanları yaptıkları işin farkında olan, deneyimli kişilerden seçilebilir ise, grup çalışmaları sırasında ortaya çıkan kişisel çatışmalardan kaçınılmış olur.

Temel kural olarak, tüm grup, inançlı ve istekli ve takım çalışmasına uygun kişilerden seçilmelidir.

2.5 ORGANİZASYON
Her işte olduğu gibi, başarı burada da doğru organizasyonla başlar. Danışman, Pilot ve Proje Ekibi’nin organizasyonunun, nasıl yapılacağından daha önce de bahis etmiştik. Üretim sistemi, firmanın bünyesine nüfuz ettiği zaman, Pilot’a ‘firma üretim sistemi sorumlusu’ şeklinde bir unvan verilerek, tıpkı kalite müdürü gibi, mevcut sistemin varlığını garanti etme görevi verilebilir. Firma, bu noktaya gelse bile, aynen ‘kalite sistemi’nde olduğu gibi, sürekliliğin garanti edilmesi için, çeşitli denetimlerden (üretim sistemi auditi) geçmesi gerekecektir.

Ayrıca bu süreçte, üretim sistemi proje ekibi, her türlü önemli projede joker olarak kullanılacak bir ekibe dönüşmüş olacaktır.
 
Üretim sistemi çalışmasına başlamadan önce, mutlaka metod bölümü kurulmalıdır. Firma zaman etüdleri, ürün reçeteleri, hücre çalışmaları, tek-parça-akışı, yerleşim çalışmaları gibi birçok faaliyeti, metod bölümü üzerinden yapacaktır. Ayrıca, şantiye çalışmaları sırasında, ortaya çıkan bir çok takım, kalıp, fikstür, makine, poka-yoke, yerleşim değişiklikleri, ve elektro-mekanik düzenek bu bölüm vasıtasıyla gerçekleşecek, veya taşeron firmalara havale edilecektir.
 
Büyük firmaların organizasyon şemalarına, kendi adlarıyla alınan, üretim sistemi sorumlusu kutusu koymaları da, sık görülen uygulamalardandır. Firmanın odaklanma şekline göre, bu sorumlu, üretim müdürü ile eş düzeyde, bir unvana sahip olabilir. Bazen firmalar, hat görevlisi gibi, bir takım üretim sistemi uzmanlarını, üretim müdürünün altına vererek de sistemi yerel olarak takip ederler.

SONUÇ:
Bu yazımda ‘Yalın Üretim’in ya da daha geniş bakış açısıyla ‘Firma Üretim Sistemi’nin uygulanması sırasında bizi başarıya götürecek formüllerden ve olası hatalardan bahsetmeye devam ettim. Bu bölümde ‘Yönetim, Danışman, Pilot ve Proje Ekibi ve Organizasyon’ konularının üzerinde durduk. Özellikle firmaya aktarılması gereken bilgi miktarının oldukça yoğun olması sebebiyle Danışman’ın seçiminin çok önemli olduğunun bir kez daha altını çizmek isterim.
Bu hususu vurgulamak için de niçin bu özelliklere sahip insanın piyasada az bulunduğunu izah etmeye çalıştım. Gelecek sayılarda bizi başarıya ya da başarısızlığa taşıyacak diğer faktörleri gözden geçirmeğe çalışacağım.

Tüm pazarlama haberleri için -tıklayın-

Son dakika haberleri için -tıklayın-